Síndrome del impostor: qué es y cómo se supera en el trabajo
El síndrome del impostor en el trabajo no es falta de capacidad ni exceso de modestia. Es la experiencia de un profesional competente que no logra internalizar sus logros y vive con el miedo constante a ser descubierto.
Entras a la reunión de resultados. El proyecto cerró en verde, los OKRs se cumplieron y el bono está asegurado, pero cuando te felicitan, sientes el estómago apretado. Sonríes y agradeces, no porque sientas orgullo, sino porque aprendiste que adaptarte y sobre-prepararte es más seguro que mostrar que, por dentro, crees que todo fue un golpe de suerte.
El síndrome del impostor no es humildad ni un simple rasgo de inseguridad. En muchos casos, es la solución de supervivencia que encontró tu propia mente para lidiar con la presión.
Casi nunca es que te falte capacidad técnica o seas un verdadero fraude. Casi siempre es que estás operando desde una estructura psicológica que nunca te deja sentir que ya es suficiente.
¿Qué es el síndrome del impostor y cuáles son los síntomas más comunes?
El síndrome del impostor no es trabajar muchas horas. Es el agotamiento de quien no puede bajar la guardia. De quien lleva años demostrando que merece estar donde está — y no encuentra el momento en que eso por fin sea suficiente.
| Síndrome del impostor es | Síndrome del impostor no es |
|---|---|
| No poder internalizar lo que ya lograste | Falta de capacidad o experiencia |
| Miedo constante a ser descubierto | Modestia o humildad |
| Un ciclo de logro que nunca cierra | Perfeccionismo productivo |
| El costo de demostrar que mereces estar donde estás | Algo que se quita con un curso rápido |
| Una respuesta que tuvo sentido aprender — y que hoy te cobra factura | Un defecto de carácter |
Es común que lleguen pacientes a la clínica —directivos o gerentes— que se quejan de estar crónicamente exhaustos sin saber por qué. Atribuyen cada triunfo al desvelo o a que su equipo los salvó. El síntoma visible es dudar de todo, revisar tres veces un correo, tener una dificultad crónica para delegar y estar siempre conectados en Slack.
El diagnóstico corporativo de recursos humanos suele decir que a esa persona le falta "confianza". La lectura real es que, en culturas de alta presión, dudar crónicamente y autosabotearse es pura inteligencia adaptativa.
Esto dejó de ser una percepción aislada. Según un artículo disponible en SciElo, el 75% de las profesionales en América Latina experimentan el síndrome del impostor (2026), con fuerte asociación con ansiedad (70%), insomnio (50%) y depresión (36%). Explorar esto en un artículo no sustituye una valoración profesional, pero nombrar la dinámica es el primer paso indispensable.
Como psicoanalista egresado de la UIC, y tras más de 20 años liderando equipos en multinacionales, he visto cómo este agotamiento nace de sostener una fachada. Para sobrevivir, la mente crea una máscara que cumple con lo que el entorno pide, pero que internamente se siente vacía. A esta desconexión profunda, Donald Winnicott la llamó el falso self. Funciona perfecto para ascender, pero te cobra la factura vaciándote por dentro.
¿Cómo se experimenta el síndrome del impostor en el ámbito profesional?
No se quita con acumular más logros ni con un cambio de empresa. Porque el problema no es de competencia técnica, es de posición subjetiva frente al éxito.
En el mundo corporativo existe una diferencia abismal entre engañar a propósito para sacar ventaja y ser objetivamente capaz pero vivir angustiado esperando el juicio final. En el primer escenario hay dolo; en el segundo, hay un bloqueo que impide internalizar la propia capacidad.
Manfred Kets de Vries documentó esta fractura en líderes de alta dirección, marcando la frontera clínica exacta entre ser un fraude y sentirse fraudulento. El ejecutivo que se siente fraudulento puede dar resultados impecables, pero vive convencido de que pronto lo van a desenmascarar, convirtiendo su trabajo en una obra de teatro donde siente que es el único actor que no conoce el guion.
¿Qué papel juegan las experiencias de la infancia en el desarrollo del síndrome del impostor?
Hay éxitos que se viven como una victoria prohibida. Lograr ese ascenso directivo te pone en un lugar de tanta visibilidad que, paradójicamente, asusta.
Cuando alcanzar una meta trae angustia en lugar de alivio, la mente está reaccionando a un peligro invisible. Sigmund Freud observó este fenómeno hace más de un siglo y lo llamó "los que fracasan al triunfar". No es que no deseen el puesto. Es que lograrlo los coloca en un lugar que, inconscientemente, sienten que no les corresponde ocupar, como si al destacar estuvieran traicionando a figuras de autoridad de su historia.
Tuvo sentido aprender eso en ese momento. Hoy es esa misma respuesta la que aprieta. Si creciste en un sistema donde ser "el que saca diez" era lo mínimo esperado, aprendiste que estar seguro era no fallar nunca. Esa alerta hiperactiva te hizo bueno en tu chamba. Hoy, frente a tu equipo, es esa misma respuesta automática la que te asfixia.
Una vez que entiendes que el terror a ser descubierto cumple una función, puedes preguntarte qué estás ganando al sostenerlo. Desde ahí, ciertas dinámicas empiezan a ser visibles. Puedes preguntarte: ¿qué evitamos tener que enfrentar en este entorno corporativo mientras yo siga asumiendo que el problema es únicamente mi supuesta incapacidad? ¿Cuál es mi lugar real en este acuerdo implícito que me exige dudar de mí mismo?
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Tal vez la pregunta ya no es cómo te quitas el síndrome del impostor de encima para poder trabajar más tranquilo. Tal vez es qué necesita dejar de vivirse como amenaza en tu equipo para que ese miedo deje de ser necesario.
¿Qué estás haciendo tú, qué están haciendo tus compañeros y qué está haciendo la organización para que seguir demostrando que mereces estar ahí siga siendo una práctica vigente?
Síndrome del impostor en mujeres: estudio transversal en cinco países latinoamericanos — 2026. Leer artículo
The Maturational Processes and the Facilitating Environment — 1965.
Referencia Bibliográfica
Manfred F. R. Kets de Vries (2006) — The Leader on the Couch
Freud, S. — Algunos tipos de carácter descubiertos en la labor analítica (Capítulo II: Los que fracasan al triunfar) — 1916.
